A.
MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS
Manajemen
berdasarkan aktivitas (activity based
management-ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang
terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas
dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan
mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi ABM. Jadi, model ABM
memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya
memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas dan obyek
biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran
distribusi. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi dan pembebanan
biaya. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi mengenai aktivitas
apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik
aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini aalah mengurangi
biaya.
ABM
dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.Tujuan pertama
adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis
nilai proses (process value analysis-PVA)
yang membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya.
Tujuan
keseluruhan ABM adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat
dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan
serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik.
Terdapat dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1)
perencanaan sistem dan (2) identifikasi, definisi, dan klasifikasi berbagai
aktivitas.
Yang
menjadi salah satu alasan kegagalam ABM adalah kurangnya dukungan dari
manajemen tingkat atas. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi
membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak
nyata.
ABM dan Akuntansi
Pertanggungjawaban
Akuntansi
pertanggunjawaban ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian
tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja (benchmarking),
pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggunjawaban
bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau
kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Tiga jenis
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah
berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawab
pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam
bentuk keuangan sedangkan pertanggunjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem
akuntansi pertanggunjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi
dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
B.
ANALISIS NILAI PROSES
Analisis
nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas, dan
pengukuran kinerja aktivitas.
1.
Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Setiap
aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber
daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya.
Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Jadi, analisis
penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor
yan merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Contohnya, kualitas pemasok
yang rendah mungkin merupakan akar pemicu biaya pemeriksaan suku cadang yang
dibeli (ukuran output x jumlah jam pemeriksaan) dan pemesanan ualng (ukuran
output x jumlah pemesanan ulang).
2.
Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi
Nilai
Analisis
aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi
berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus
menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa
banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas, dan (4) penilaian atas nilai aktivitas
bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai
aktivitas yang menambah nilai. Berbagai aktivitas tersebut dapat
diklasifikasikan sebagai bernilai tambah atau tak bernilai tambah.
a.
Aktivitas
Bernilai-Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk
dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah.
Aktivitas discretionary diklasifikasikan
sebagai aktivitas yang bernilai-tambah jika secara simultan memenuhi berbagai
syarat: (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi, (2) perubahan
kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya, dan (3)
aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan. Biaya
bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai
aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.
b.
Aktivitas
Tak-Bernilai-Tambah
Semua aktivitas selain berbagai
aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga
dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah. Biaya
tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas
tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai-tambah.
Contoh aktivitas tak-bernilai-tambah yaitu penjadwalan, perpindahan, waktu tunggu,
pemeriksaan, dan penyimpanan.
|
3.
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama: efisiensi, kualitas, dan
waktu. Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output
aktivitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak
aktivitas tersebut dilakukan pertama kali. Waktu yang lebih lama biasanya
berarti lebih banyak penggunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk
merespons kebutuhan pelanggan.
Peran Standar Kaizen
Perhitungan
Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses yang telah
ada. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui
penggunaan berulang dua subsiklus utama: (1) Kaizen atau perbaikan
berkelanjutan dan (2) Siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh
rangkaian Rencanaka (Plan) – Lakukan
(Do) – Periksa (Check) – Bertindak (Act).
Kaizen, bermakna berkelanjutan
atau pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas
kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui
inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana,
pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai
pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu.
Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan
signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.
Benchmarking
Benchmarking merupakan suatu
pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard untuk membantu mengidentifikasikan
kemungkinan perbaikan aktivitas. Benchmarkingmerupakan
penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap
baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang sama
akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan
sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya.
Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan
bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga
dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan
dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian
diluar organisasi disebut dengan eksternal
benchmarking
C.
PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN
AKTIVITAS
1.
Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Para
pelanggan adalah obyek biaya yang cukup berpengaruh. Mengetahui besarnya biaya
untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting
untuk beberapa tujuan, seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan
perbaikan profitabilitas.
Pembebanan
biaya layanan pelanggan paada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama dengan
biaya produksi dibebankan pada produk. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas and biaya aktivitas dibebankan kepada setiap
pelanggan.
2.
Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Biaya
pemasok lebih banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan yang
dibutuhkan. Sebagaimana halnya pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak
aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara
signifikan. Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok
mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan
harga pokok produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti
membeli, menerima, memerika komponen yang datang, mengerjakan ulang produk,
mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa
garansi, diidentifikasi dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber
daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas
dibebankan pada pemasok terkait. Penelusuran biaya yang digerakkan pemasok
kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar
berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan
meningkatkan profitabilitas.
DAFTAR PUSTAKA
1. Hansen,
Don R & Maryanne M. Mowen.Akuntansi
Manajerial, edisi 8. Jakarta:Salemba.2009
Tidak ada komentar:
Posting Komentar