Perencanaan dan Pengendalian Anggaran

A.    DESKRIPSI ANGGARAN

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat masa depan sekali lagi. Tampilan berikut mengilustrasikan perencanaan, pengendalian, dan anggaran.

                              

                         

                                                                      

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Strategi umum dapat diterjemahkan ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan-tujuan ini membentuk dasar anggaran. Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi, di antaranya: (1) Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan, (2) Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan, (3) Menyediakan standar evaluasi kerja, dan (4) Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

B.     MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehesif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan. Anggaran kontinu (continous budget) adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran terlewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana masa 12 bulan di tangan mereka.

Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja actual organisasi seiring dengan berjalannya tahun. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran (budget director), yaitu orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses anggaran organisasi secara keseluruhan.

Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah perkiraan laporan laba rugi. Anggaran keuangan (financial budget) memerinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan seara umum yang diperlihakan dalam anggaran kas. Anggaran operasional disiapkan terlebih dahulu daripada anggaran keuangan.

         1.         Menyiapkan Anggaran Operasional

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut:

a)      Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satu unit dan uang. Langkah pertama yang dilakukan adalah mengembangkan prediksi penjualan. Hal ini biasanya adalah tanggung jawab Departemen Pemasaran dengan menggunakan pendekana dari bawah ke atas (bottom-up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjualan memberikan prediksi penjualan yang kemudian membentuk suatu prediksi jumlah penjualan. Prediksi penjualan tersebut diberikan kepada komite anggaran untuk dipertimbangkan.

b)      Anggaran Produksi

Anggaran Produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir. Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan akhir, produk yang akan diproduksi akan sama dengan unit yang dijual. Hal ini akan menjadi kasus untuk perusahaan JIT (just-in-time manufacturing). Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi. Dua hal yang harus diperhatikan, yaitu (1) persediaan asal untuk satu kuartal selalu sama dengan persediaan akhir kuartal sebelumnya, dan (2) kolom tahun bukanlah hanya berupa penambahan jumlah keempat kuartal tersebut.

 

c)      Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Pembelian dapat dihitung sebagai berikut:

d)     Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit dalam anggaran produksi.

e)      Anggaran Overhead

Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yan diharapkan dari semua komponen produksi tidak langsung. Terdapat serangkain aktivitas dan penggerak yang terkait. Komponen individual yang akan berbeda diidentifikasi. Selain itu, perkirakan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tariff-tarif individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh suatu tariff overhead variabel.

f)       Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi

Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending goods inventory budget) memberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.

g)      Anggaran Harga Pokok Penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.

h)      Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi

Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling and administrative budget) menguraikan pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel. Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.

         2.         Menyiapkan Anggaran Kas

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan adalah anggaran kas, anggaran neraca, dan anggaran untuk pengeluaran modal.

a)      Anggaran Kas

Kas yang tersedia terdiri atas saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang dipertimbangkan. Sumber utama kas adalah dari penjualan. Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang direncanakan periode tertentu. Semua beban yang tidak menyebabkan keluarnya kas tidak dimasukkan dalam bagian pengeluaran daftar, misalnya penyusutan dan bunga pinjaman jangka pendek.

Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah jumlah pengeluaran kas plus saldo minimum kas yang diminta kebijakan perusahaan. Kekurangan kas terjadi jika jumlah kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan. Dalam hal ini, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Di lain pihak, dengan kelebihan kas, perusahaan mampu membayar kembali pinjaman dan mungkin membuat beberapa investasi sementara. Bagian akhir anggaran kas terdiri atas pinjaman dan pembayaran kembali. Bagian ini menunjukkan jumlah yang perlu dipinjam jika terdapat suatu kekurangan. Ketika terjadi kelebihan kas, bagian ini menunjukkan pembayaran kembali yang direncanakan, termasuk beban bunga.

Anggaran Kas
Saldo awal kas	xxx
Ditambah: Penerimaan kas	xxx
Kas yang tersedia	xxx
Dikurangi: Pengeluaran kas	xxx
Dikurangi: Minimum saldo kas	xxx
Kelebihan (kekurangan) kas	xxx
Ditambah: Kas dari pinjaman	xxx
Dikurangi: Pembayaran kembali Pinjaman	xxx
Ditambah: Saldo minimum kas	xxx
Saldo akhir kas	xxx

b)      Neraca yang Dianggarkan

Neraca yamg dianggarkan bergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini dan yang berada pada anggaran lain di anggaran induk. Anggaran individual adalah anggaran yang membentuk anggaran induk sehingga hubungan kebergantungan satu sama lain atas anggaran komponen menjadi jelas.

C.     MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Dua pertimbangan utama harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia. Anggaran yang ditentukan perusahaan belum tentu sama dengan tingkat aktualnya sehingga perusahaan dapat menyiapkan anggaran fleksibel.

         1.    Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel

Anggaran statis adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja. Anggaran fleksibel adalah anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkaat aktivitas. Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Dua jenis penganggaran fleksibel adalah penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan dan penganggaran untuk tingkat aktivitas actual.

Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efisiensi dari seorang manajer sedangkan anggaran statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau terlampaui.

         2.         Dimensi Perilaku dari Anggaran

Status keuangan dan karier dari seorang manajer dapat dipengaruhi oleh anggaran yang ada baik pengaruh positif maupun negative. Sejalanya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Perilaku disfungsional adalah perilaku individual yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar meliputi:

a)      Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja. Para manajer menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu sehingga dapat mengukur keberhasilan usaha mereka.

b)      Insentif Uang dan Bukan Uang. Cara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Insentif uamg digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Insentif bukan uang termasuk memperkaya pekerjaan, meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, penghargaan nonuang, dan lain-lain.

c)      Anggaran Partisipatif. Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran daripada membebankan anggaran kepada para manajer tingkat bawah. Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah: (1) menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah, (2) membuat kelonggaran dalam anggaran, an (3) partisipasi semu.

d)     Standar yang Realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat actual.

e)      Keterkendalian Biaya. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer tingkat bawah untuk membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan daru biaya yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat dikendalikan.

f)       Berbagai Ukuran Kinerja. Penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan atau eksploitasi. Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi memperburuk jangka panjang bagi perusahaan.

D.    ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS

Anggaran berdasarkan aktivitas mengidentifikasi aktivitas, permintaan akan output aktivitas, dan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung output aktivitas yang diminta. Perbedaan prinsip dalam pendekatan berdasarkan aktivitas adalah daftar terperinci atas aktivitas dan perkiraan biayanya dalam kategori overhead, penjualan, dan administrasi. Anggaran berdasarkan aktivitas berpotensi lebih akurat daripada anggaran tradisional karena berfokus pada ukuran output untuk tiap aktivitas, kemudian memungkinkan seorang manajer untuk memahami perilaku biaya dengan tingkat yang jauh lebih terperinci. Anggaran fleksibel aktivitas juga lebih akurat karena menggunakan rumusan biaya yang bergantung pada ukuran output tiap aktivitas.

ABM vs ABC

A.    MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management-ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi ABM. Jadi, model ABM memiliki dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya, aktivitas dan obyek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi dan pembebanan biaya. Dimensi kedua, dimensi proses, memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini aalah mengurangi biaya.

ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.Tujuan pertama adalah domain dari ABC, sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses (process value analysis-PVA) yang membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.

Tujuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Terdapat dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi, definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.

Yang menjadi salah satu alasan kegagalam ABM adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak tampak nyata.

ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggunjawaban ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja (benchmarking), pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggunjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan sedangkan pertanggunjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggunjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.

B.     ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja aktivitas.

1.      Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu

Setiap aktivitas terdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka menghasilkan output-nya. Output aktivitas adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yan merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Contohnya, kualitas pemasok yang rendah mungkin merupakan akar pemicu biaya pemeriksaan suku cadang yang dibeli (ukuran output x jumlah jam pemeriksaan) dan pemesanan ualng (ukuran output x jumlah pemesanan ulang).

2.      Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas, dan (4) penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai. Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai tambah atau tak bernilai tambah.

     a.         Aktivitas Bernilai-Tambah

Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Aktivitas discretionary diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai-tambah jika secara simultan memenuhi berbagai syarat: (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi, (2) perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya, dan (3) aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan. Biaya bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.

    b.         Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah

Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah. Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak-bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai-tambah. Contoh aktivitas tak-bernilai-tambah yaitu penjadwalan, perpindahan, waktu tunggu, pemeriksaan, dan penyimpanan.

	Biaya bernilai tambah = SP x SQ Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ) x SP Di mana: SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

 

3.      Pengukuran Kinerja Aktivitas

Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama: efisiensi, kualitas, dan waktu. Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak penggunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk merespons kebutuhan pelanggan.

Peran Standar Kaizen

Perhitungan Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses yang telah ada. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama: (1) Kaizen atau perbaikan berkelanjutan dan (2) Siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian Rencanaka (Plan) – Lakukan (Do) – Periksa (Check) – Bertindak (Act).

Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu.

Benchmarking

Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas.  Benchmarkingmerupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya. Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking

C.    PERHITUNGAN BIAYA PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKTIVITAS

    1.         Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah obyek biaya yang cukup berpengaruh. Mengetahui besarnya biaya untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa tujuan, seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan profitabilitas.

Pembebanan biaya layanan pelanggan paada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas and biaya aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan.

    2.         Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Biaya pemasok lebih banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Sebagaimana halnya pelanggan, pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan. Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada ABC. Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti membeli, menerima, memerika komponen yang datang, mengerjakan ulang produk, mempercepat pengiriman produk, dan memperbaiki produk yang masih dalam masa garansi, diidentifikasi dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok terkait. Penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

DAFTAR PUSTAKA

1.      Hansen, Don R & Maryanne M. Mowen.Akuntansi Manajerial, edisi 8. Jakarta:Salemba.2009